C'est quoi une entreprise libérée ?

Emna HANNACHI

bien-être au travail

Publié le 16 Apr 2018

Le concept a de quoi faire rêver. Délivrée des chaînes de la hiérarchie, l’entreprise libérée allège la procédure, donne la parole aux employés et fait la part belle à la qualité de vie, à la confiance ou à l’autonomie. Un mirage ? Si certains sont sceptiques, plus d’une cinquantaine d’entreprises s’en revendiquent aujourd’hui en France, de la MAIF à Décathlon. Mais c’est quoi, au juste, une entreprise libérée ?

Une théorie pas si nouvelle

La notion d’entreprise libérée nait dans les ouvrages de l’Américain Tom Peters à la fin des années 80. Elle est ensuite théorisée dans son livre « L'entreprise libérée. Liberation management », publié en France en 1993. Si le concept fait rapidement des émules, la popularité, elle, n’arrive qu’en 2009, lorsqu’Isaac Getz et Brian M. Carney en font l’objet de « Liberté & Cie », paru en France en 2012. Depuis considéré comme le père de l’entreprise libérée, Isaac Getz lui a consacré plusieurs parutions.

Entreprise libérée : les fondamentaux

Le principe est simple : accorder plus d’autonomie, et donc de confiance, aux collaborateurs, en supprimant les lourdeurs hiérarchiques et processus inutiles. Voici pour la version édulcorée. Puisque dans les faits et selon Isaac Getz, l’entreprise libérée ne se résume pas à la disparition de la pointeuse.

En version intégrale, le changement s’appuie sur un « leader libérateur », un dirigeant en quête de changement. Celui-ci s’engage à faire disparaître le classique schéma pyramidal pour le remplacer par un nouveau mode d’organisation horizontal, construit en partenariat avec tous les acteurs de l’entreprise. En bref ? Plus de patron, plus de salarié, mais des associés créant ensemble un fonctionnement personnalisé et unique à leur entreprise.

Un travail de longue haleine qui promet de libérer des contraintes de temps, de lieu ou de pression au travail. Plus d’implication mais moins de stress, plus de confiance et moins de contraintes, plus de productivité et moins d’absentéisme, qui dit mieux ?

Les premiers leaders libérateurs 

Le pionnier de l’entreprise libérée appliquée fut, là encore, américain. Dès 1958 et la création de sa société W. L. Gore and Associates, Bill Gore, fabricant du tissu Goretex, transforme les salariés en associés, les dirigeants en leaders choisis plutôt qu’imposés… et la société familiale en multinationale, indéboulonnable dans le classement des « great places to work », ces entreprises dans lesquelles il fait bon travailler. Un schéma largement repris Outre-Atlantique par les rois du web, Google en tête.

En France, Jean-François Zobrist fut le premier à oser appliquer la formule : en libérant la fonderie FAVI dès 1983, il en fit une entreprise performante et stable, qui survola sans flancher crise, inflation ou mondialisation. Un modèle réinterprété chez Chrono Flex en 2012 pour transformer une entreprise au bord de l’implosion en leader national du dépannage de flexibles hydrauliques. Puis chez Poult, l’une des plus grandes biscuiteries du pays !

Un nombre croissant de poids lourds se réclament désormais affiliés, de plus ou moins près, aux entreprises libérées. En tête de file, Décathlon, le géant du sport… qui figure lui aussi dans le classement des « great place to work ». La libération est également au programme de réflexion de géants comme Danone, Michelin, Kiabi ou AccorHotels… sous des formes certes plus douces, mais tout aussi nouvelles.

Et sinon, concrètement ? 

Concrètement et comme le souligne Isaac Getz, il n’existe ni modèle infaillible, ni méthode précise pour libérer une entreprise. Toute la subtilité réside dans le sur-mesure : chaque formule doit être adaptée à l’entreprise, à ses employés, à sa culture, construite pour elle et par elle, sur le mode de l’expérimentation et de l’ajustement. Gros plan sur quelques-uns des outils les plus exploités.

  • Le télétravail partiel. En Belgique, les ministères des Transports ou de la Sécurité Sociale ont abandonné la pointeuse au profit d’une autonomie salariale accrue et du télétravail partiel !
  • Les bureaux nomades : des stations de travail non affectées, utilisées au gré des besoins et des présences. Chez Décathlon, l’organisation de l’espace de travail change tous les six mois pour éviter la routine…
  • Les formations, afin de faire monter en compétence des salariés peu habitués à mener une réunion ou à interpréter des chiffres. Chez Chrono Flex, les salariés recrutent eux-mêmes leurs collègues, les capitaines de zones sont cooptés pour trois ans et la rémunération varie selon la performance individuelle, collective et globale. Chez Lippi, tous les employés, quel que soit leur poste, sont formés aux outils digitaux pour s’autogérer plus efficacement.
  • L’holacratie est la méthode de gouvernance collective généralement citée par les entreprises libérées. Lancée en 2001 par Brian Robertson dans son entreprise de logiciels, elle est théorisée en 2010 par sa « holacracy constitution ». Il existe désormais des coachs et des formations en holacratie pour accompagner une entreprise vers la liberté. Chez Scarabée, société coopérative d’alimentation biologique et écologique, l’ancienne présidente du directoire est désormais « premier lien du cercle général » et les employés chargés de rôles.

Les pièges de la libération

Ne devient pas entreprise libérée qui veut, encore moins du jour au lendemain ou en un claquement de bloc-notes. Telle fut l’amère expérience de Tony Hsieh, dirigeant de la plateforme de e-commerce américaine Zappos : à la suppression des postes de manager, 18 % de la masse salariale répondit par une démission.

De l’avis collectif, un processus de libération est long, chronophage, souvent complexe. Il doit surtout progresser étape par étape, en particulier en France ou la hiérarchie fait partie de l’ADN de l’entreprise. Mieux vaut prévoir un coaching intensif des dirigeants et la formation d’une bonne partie des employés, afin de construire un système souple et évolutif, mais organisé et structuré. Les dirigeants doivent être prêts à lâcher le pouvoir et à faire confiance ; les employés, à l’assumer et à s’entendre, une inversion des rôles qui n’a rien d’évident, même avec la meilleure volonté du monde. 

Chez Poult, près de dix-huit mois furent nécessaires à la mise en place d’un système effectif, avant d’étendre la démarche aux autres sites en créant, à chaque fois, une organisation propre à chacun. Chez Scarabée, le premier semestre a vu défiler près de deux mille tensions à traiter et résoudre une à une ! Si l’entreprise libérée est l’avenir, patience et persévérance sont ses béquilles.

La simplification est parfois irrésistible, mais gare au courroux des spécialistes, installer un babyfoot dans la salle de pause n’est pas libérer son entreprise. Le processus inclut au minimum autonomie et responsabilisation, lieu de travail et horaires flexibles, management et hiérarchie réduits. Une révolution qui se prépare en amont et se réfléchit à long terme.

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